物业管理行业人物访谈-物管经理人-俞永铭

物管经理人 - 俞永铭
俞永铭，大学学历，1989年毕业于南京林业大学木材加工专业，曾先后就职于南京当代家具研究所、深圳华侨家私有限公司，从事技术工作;1992年5月进入深圳市莲花物业管理有限公司，参与了1992年莲花二村“全国模范文明住宅小区”的创建工作，历任公司物业管理部经理、莲花二村管理处主任、物业总监、副总经理职务，2002年10月开始担任公司总经理。
当我们从成功改制、依法维权的喧嚣和浮躁之中沉静下来的时候，我们每一位莲花人都在思考：“莲花的未来在哪里?”回顾莲花物业13年的风雨历程，我们首创了行业内多个“第一”，缔造了一个关于“改革”与“自主”的神话。然而，当我们如愿以偿地成为企业主人的时候，我们部分员工的思想观念和管理观念没有与时俱进，仍然停留在“老国企”状态。在经历了一些荣耀之后，有些人会认为：“我们已经做得够好了!”殊不知，“千里之堤溃于蚁穴”，如果任由这种思想蔓延，我们苦心经营了十几年的企业将会就此断送，这绝不是危言耸听。
俞永铭最大的特点是不善于“提升”，更不善于“拔高”，用专业术语讲就是不懂得思想包装，有一说一、有二说二。因此，俞永铭给人一种务实、可信任的感觉。最为难得的是，在接受采访时，俞永铭并不讳言谈论企业存在的问题，并且表现出一种强烈的危机意识和要改变局面、把他的团队带上另一种发展轨道的迫切愿望。
俞永铭说，他的主要工作经历是在莲花物业，作为莲花物业的“元老”之一，他见证了莲花物业的风风雨雨。俞永铭无限感慨地说，莲花物业是个历史不长但历经沧桑的企业。
但凡了解行业历史的人，都知道莲花物业对全国物业管理曾起过的作用。略过莲花物业全国首创的“综合一体化”模式，首批国家一级、深圳市甲级资质物业管理企业的光辉历史不谈，莲花物业最为业界所瞩目的是它的改制。对于莲花物业的改制，局外人也只是知其外象不知其原委及内情。当时处于改制的敏感时刻，当事者都不愿意向外界高调宣扬，只有当一切都已经得到各方定论，曾经的努力成为了一段历史，莲花人才得以平静从容地回忆这段令人唏嘘的波折经历。
揭开莲花物业改制的神秘面纱
从1998年10月份莲花物业正式成立企业改制领导小组，到去年公司重新改选董事会完成真正意义上的改制，莲花物业的改制历时整整5年。俞永铭说，用“波澜壮阔”来形容改制过程并不为过。在谈到改制背景时，俞永铭告诉记者，虽然莲花物业是首批国家一级、深圳市甲级资质的物业管理企业，但是，随着物业管理诸强纷纷崛起，作为全资的国有企业，传统的管理体制、分配机制、用人制度都阻碍了莲花物业的发展。莲花物业人清楚地认识到，面对激烈的市场竞争，企业要有大的飞跃和发展，必须进行企业内部深层次的改革。在深圳市政府推行以“抓大放小”为指导原则的国有企业改革背景下，莲花物业领导班子经过分析论证，决定实施“经营者、员工持股”改制。
改制前的莲花物业是完全国有的企业，在1999年年中才从深圳市住宅局划到深圳市建设投资控股公司系统内，并且长达两年没有完全确定主管单位，公司人心浮动，企业处于不稳定状态;公司资产少，负债多，资产不良，评估的净资产只有130多万元;企业人员整体素质不高;管理决策机制落后，经营管理者及员工积极性不高，企业缺乏竞争力。
莲花物业的领导者认为，“经营者、员工持股” 改制，其核心在于通过产权纽带将企业经营者、员工、企业利益和发展紧紧联系在一起，形成一种“按劳动贡献和投资股本分配”的利益机制。它为建立科学的决策、经营、管理、监督和分配机制奠定了基础，员工真正成为了企业的主人，这正是社会化市场经济的必然要求。
莲花物业实行的“经营者、员工持股”改制，是由公司符合条件的经营者、员工购买股份，企业从完全国有转变为国有相对控股或参股的企业。莲花物业“经营者、员工持股”改制的内容和特点是：一是不仅深圳户籍的人员可以持股，凡是公司的非深圳户籍管理人员均可持股。二是员工持股按照自愿原则购买股份，也可以不认购，但认购者不能低于起点。级别高的认购起点相对高，如普通管理人员认购起点为1万元，中层管理人员分为两个起点：5万元、8万元，经营管理人员为30万元以上。三是鼓励经营管理人员多持股，其中董事长、总经理必须持股，认购股份不低于50万元。四是部分人员以自然人身份直接持股，大部分员工以员工持股会名义通过工会社团法人形式持股，形成股权相对分散的产权结构形式。五是持股人员均以现金一次性投入，国有股份以公司原有净资产作为投入，不足部分也以现金一次性补足。公司实施“经营者、员工持股”改制后，注册资本1168万元，公司股东15个：国有产权股东1个、自然人股东13个、工会社团法人1个，其中国有股份35%，自然人股东股份38.1%，员工持股会股份26.9%。后来，国有股份减少到20%，员工持股会股份增加到41.9%。由此，莲花物业从一个完全国有的企业转变成为一个民营性质的有限责任公司。
企业改制是一个系统工程，涉及面广，政策性强，难度大。推行改制有一系列的工作要做，要克服很多困难，只有抓住改制重点才能让改制获得成功，莲花物业在改制过程中的一些做法和遇到的问题值得同行借鉴。
在谈到莲花物业改制中的重要环节时，俞永铭指出，得到员工的理解、支持和拥护是公司改制的关键。企业改制的成功与否关系到企业的生存和发展，涉及到员工的直接利益，所以任何一个企业的改制方案必须得到员工的认可、支持。莲花物业每年把企业改制作为头等大事，总经理亲自挂帅，有专人负责，多次组织员工、管理人员分层次学习企业改制政策，分析改制的优劣、贯彻改制的目的，多次调查员工对改制的意见和建议。据了解，莲花物业在选择企业改制形式时，有96%的员工赞成实行“经营者、员工持股”改制。
其次要制定正确的企业改制指导方针。俞永铭强调，企业改制是一个系统的复杂的工程，必须要有正确的指导方针，才能指导和推进企业改制工作。当时莲花物业根据企业的实际情况提出了“符合政策、因地制宜、三方有利”的指导方针。莲花物业的改制经历了几个阶段，遭遇了几次大的波折。莲花物业是尝试企业改制较早的企业之一，1998年10月份就正式成立了企业改制领导小组，筹备改制工作，在实际工作中，采取了分步实施的办法。1998～1999年首先对下属两个公司实施了“经营者、员工持股”改制，在2001～2002年才对莲花物业实行整体改制。
“经营者、员工持股”改制的另一个重要环节是资产评估。物业公司一般资产不多，净资产少，但有的企业也存在资产结构复杂和资产不良的情况。如存在资产不良或改制后越出企业及员工承受范围时，必须事先剥离企业的不良资产，对评估的资产项目要进行逐项分析。企业改制的资产评估不同于一般性质的资产评估，需要通过多层次的严格审核和审批，所以改制企业要提前做好评估的准备工作，事先安排产权单位认可的评估机构进行资产评估，收集所有必要的证明资料。
俞永铭认为，改制过程中最大的矛盾和困难是在观念和认识上。虽然上有国家的企业改制政策，下有员工的积极性，但有的中间产权主体却是“瓶颈”，习惯把下属企业抓在手里“做大做全”，不愿意下放。早在1999年下半年，莲花物业就被深圳市国资办和深圳市建设投资控股公司确定为“经营者、员工持股”改制试点企业，但历经几年才得以完成改制。在改制中存在这种现象，即虽然企业改制使国有控股放小了，但只是“名义”上的，并没有按公司法、公司章程规定建立现代企业管理制度的方式运作，存在国有小股(股权在35%或25%以下)完全控制企业经营者管理权的现象，违背了改制的初衷，让改制失去了意义。去年7月份，国有持股退出只占到20%，但董事会5名成员中，国有性质的代表就有4名，只有1名董事代表属于员工性质。莲花物业的广大股东认为，按照股权所有情况，这种设置是不合理的，也是违反公司法的。直到去年10月份，这种矛盾因为中间产权主体强迫股权置换而导致问题激化，莲花物业与中间产权主体的对峙也完全白热化。去年国庆节前后，莲花物业爆发了广大干部员工“依法维权”的行动，莲花人依据《公司法》、《公司章程》赋予的权力，改选了公司董事会、监事会、员工持股会，掌握了企业的自主经营权。对于当时的激烈场面，俞永铭只是一语带过，不愿再多提及，只是表示，去年10月份的维权活动，是莲花物业发展史上的大转折。一个以资产为纽带，由公司法人、自然人、员工股东形成的多元投资企业，一个产权明确、权责清楚、自我发展、自我完善的物业管理民营企业诞生了。
刀尖上的舞者：无憾无悔
有人把改制者形容为刀尖上的舞者。业界都隐约了解莲花物业前任老总的职位变动就与改制有关。作为风口浪尖上的舞者，俞永铭在面对各方压力时，是否也曾有过退缩呢?“我一直认为，当你改变不了环境时你只能改变自己。在这之前我也曾想过离开，但我在这个企业工作了11年，对企业是有感情的，而且员工对改制的强烈愿望也激励着我。我觉得这是一件很值得去做的事，如果我放弃了，我就会有遗憾。改制是所有莲花人的事，迈出了脚步就只能前行而不能退缩了。”
俞永铭意味深长地说，莲花物业的改制是艰难也是成功的，但成功改制不等于改制成功。改制的成效和优势都要等时间来验证。在谈到改制带来的变化时，俞永铭告诉记者，公司改制后，企业发生了根本的变化。一是经营者、员工持股改制让国家、集体、员工的利益有机地结合在一起，从根本上调动了经营管理者及员工的积极性，员工自觉关心企业、做好本职工作的意识和行为是以前无法比拟的。二是资产结构发生了根本的变化，企业资产优良，为企业的发展提供了雄厚的资金保障。改制后公司总资产翻了一翻，净资产一下从130多万元变为近1200万元。改制解决了企业经费短缺的难题，为新物业的接管、物业创建提供了资金保障。三是改制使企业管理和监督机制健全，运作规范。公司改制后，特别是在去年10月份国有股份减持到20%之后，完全由公司股东选举产生了公司董事会、监事会、经营班子，形成了一个民主化、年轻化、专家型的经营管理集体，改变了过去产权不清、权责不明、政企不分的诸多弊端，确实让董事会起到经营决策作用，监事会起到监督作用，经营班子起到执行管理作用。四是降低了管理成本，增加了企业综合效益。由于企业的管理机制和监督机制健全了，各项费用的支出得到了合理有效的控制，特别是大幅度降低了企业的业务招待费，各岗位员工的节约意识增强了，管理、生产、服务成本降低了近10%，形成了企业“降成本、增效益”的新局面。
历史照耀下的光环在褪去
有人说过，忘记历史，意味着背叛。对于莲花人而言，历史意味着什么?“莲花物业在行业内的地位并没有因为曾经的辉煌在直线上升，历史的荣誉成了我们的包袱，它对企业的负面影响大过了正面影响，因为它易使人沾沾自喜。现在再谈莲花物业的那些辉煌历史已经显得不合时宜了。”
在谈到莲花物业在行业内的优劣势时，俞永铭认为，没有地产背景是莲花物业的劣势，因为这意味着所有的项目都要到市场上去竞争，而有些大的物业公司会因为背*大开发商每年都有固定的接管项目，这本身就不是公平的竞争，有人曾做过调查，深圳在建楼盘很多，但真正拿到市场上进行物业招标的只有15%左右。但俞永铭同时表示，已经出台的《物业管理条例》对规范行业、培育市场有积极作用。随着《物业管理条例》的贯彻实施，所有的住宅物管项目都要到市场上进行招标，这将为企业提供平等的竞争机会。所以，在规范公平的市场大环境下，苦练内功对于企业加强竞争力显得尤为重要。同时，俞永铭还认为，以前很多深圳物管企业进军内地由于市场不规范都是“只赚吆喝不赚钱”，随着《物业管理条例》对内地市场的规范，将为深圳物管企业进入内地市场提供很好的契机。
对于优势，俞永铭表示，体制可能是莲花物业最大的优势，但体制优势的体现要等时间去验证。
奋起直追：莲花人在行动
对于莲花物业来说，2002年是极不平凡的一年。这一年里，公司经历了三次领导班子更迭，经历了两次股权调整，经历了生死抉择的考验，也经历了胜利“依法维权”的喜悦。俞永铭说：“回顾一年的工作，我们为公司最终走上自主经营、自我发展、自我完善的现代企业之路而欣慰，同时，我们也将面临着千头万绪的工作和困难。”
逆水行舟，不进则退。俞永铭坦言，一年来，公司高层人事多次变动，不可避免地对日常的经营管理工作造成影响。改制的波折也使莲花物业错失了一些市场契机，没有在竞争中争取到制高点。但从去年10月份公司走上轨道以来，莲花物业已呈现出勃勃生机。
彩田村的成功接管、顺利入驻是莲花物业2002年度物业拓展工作最大的收获。海关物业管理处以龙旺大厦为基地，努力提高服务水平、扩大了莲花物业的影响，2002年度先后承接了文锦渡海关、梅林生活区、南头修理厂、沙湾仓库及生活区等物业;缔梦园管理处顺利取得了缔梦园二期的物业管理权;企业发展部通过努力，签订了“城市杰座”物业管理合同;公司从去年开始经营的百万年工业园项目也取得了较好的成果，合作方深圳市工商银行又把永辉工业城项目委托给莲花物业经营。
俞永铭告诉记者，2003年是莲花物业改制后非常重要的规范调整年，虽然莲花物业已经取得了经营自主权，虽然彩田村的接管为莲花物业提供了良好的发展机遇，但莲花物业仍然有很多工作要做，如规范公司的运作、重塑莲花物业的品牌等等。俞永铭把重塑品牌放在一个很高的地位，他认为莲花物业有一定知名度，但美誉度还不够，而且他认为改变一个企业形象比重新建立一个企业形象更难。