张一民：他，宽额头，大脸盘，两只眼睛炯炯有神。

他，声如洪钟，话一出口，就可以感受到他内心十足的底气。

他，个子不高，然身板结实，不拘小节，但不失礼节。

听他讲述他与物业管理的那些事，犹如听评书一样。对，是评书，不是吴侬软语式的苏州评弹。然而，他却是一个地地道道的上海人。

他的审时度势，敢为人先;他的坚韧不拔，思想超前;他的敏而好学，诲人不倦;这些字眼都可用在他身上。没错，他就是上海科瑞物业管理发展有限公司董事长、总经理张一民。

驰骋物业管理行业二十余年，年逾六十的张一民即将退居物业管理二线，问及退休后会做点什么时，他莞尔一笑，说：“可能会做物业管理讲师，给年轻人上上课。我喜欢当老师，别人称呼我张老师是我最喜欢的。当然也有可能写写小说，搞点文学创作。”

一个有老师情结、作家情怀的企业家!惊讶之余，不禁疑问，在张一民身上还有多少标签?关于他的故事，还有多少?弄明白这些问题，我们需要穿越回到那段激情燃烧的岁月。

农场、学校与教育

“难道就这么认命么?”内心深处发出来的对境遇不满足，促成了张一民潜在的不断地追求变革的个性。

1977年10月，恢复高考的消息传到上海崇明时，张一民是崇明农场子弟学校的一名初中老师。这位19岁的上海青年已在崇明农场待了三年。

三年前，张一民刚中学毕业(当时是初高中合并四年制中学)，他原本有机会保送去外语学院继续求学，却被人暗箱操作顶替了。稍微有点历史知识的，并不陌生张一民所处的那个年代里的中国社会。20个世纪70年代中期，文革还没有结束。推荐，依然是求知者上大学的唯一途径。并非张一民出身不好，也并非他表现不好，然而每年推荐上大学的名额有限，这自然少不了暗度陈仓的事。这件事让张一民颇感忧闷。无奈的他只能按照当时的中学生毕业分配政策，被分配到了上海崇明农场工作，成为农场工程连的一名泥瓦匠。

泥瓦匠的活儿张一民只做了一年。在农场工程连的第二年，他被农场组织部选拨到农场工作小分队派驻到一些连队开展工作(类似于现今的上级机关派驻到下级的工作组)，接触到了连队政务、党建、文书等工作，开阔了视野，积累了一些行政管理的知识。于此一年后，他又被安排回上海进修半年，之后重新回到农场子弟学校任初中语文老师。这一年，中断了十年的高考恢复。这个消息对于渴望知识的青年来说，无异于涸辙之鲋得了甘霖。张一民亦是其中之一。经过一年的准备，张一民考上了上海第四师范学校(那时的上海四师还是中专专科学校)。

在师专毕业后，张一民被分配至华东师范大学附属小学任教。他利用在华师大附属小学教书的便利，用五年时间读了华师大中文专业的夜大，完成了他真正意义上的大学梦。拿到大学学位后，张一民结婚成家。这时的张一民已不满足于小学教师这个身份。他想干点大事。“1985年，我被调到上海市教委做农村教育工作。在教委的7年，虽然不教书，但我三分之二的工作时间还是在农村中、小学以及幼儿园里活动。当时的上海农村教育体制正在进行改革，工作量很大，无论是调查研究还是撰写方案我都参与了。也因此，我对农村教育的一些现状很熟悉。”此时的张一民回忆农村教育工作的那段经历，显得有些留恋。

无论是从中学毕业到农场做工，还是从一名泥瓦匠成为一名中学教师，亦或是再从农场回到学校，可以看到身份的变幻之于张一民都有些无奈。“我想就这么认命吧。”可以说是张一民内心深处发出来的对境遇不满足，促成了他潜在的不断地追求变革的个性。所以，与其说是命运弄人，不如说是处在历史变革中，人的身不由己。张一民生命力量的真正焕发，是在他离开教育行业后。

房地产、宣传与物业管理

“一九九二年，又是一个春天，有一位老人，在中国的南海边写下诗篇......”

20世纪90年代，一曲《春天的故事》唱响大江南北，正是迎着那股春风，大批官员和知识分子积极投身民营工商界，开启了继1980年代后的第二次下海经商潮。教育工作者张一民，就是其中的一位。正是这一年，上海绿地集团成立。恰在此时，张一民向教委提出申请来到绿地集团任办公室副主任，主管企业宣传、人事、文秘工作。

从1992年到1995年，张一民开展了绿地集团最初三年的企业宣传、集团大发展时期的人事招募、各项制度规则文秘的起草等工作，卓有成效。这三年，张一民做得很顺手，但由于还是在集团机关做行政工作，用他自己的话说就是“虽然是下海了，但总在海边。”张一民不想在海边了，他想搞真正的经营。

1995年，绿地集团全资成立物业管理公司、出租汽车公司和房地产开发公司。新成立的三个公司都需要一个当家人。当张一民向集团提出自己想搞经营的想法后，张玉良给出他三个选择。经过再三权衡，张一民决定涉水物业管理。“就这么一选择，选了物业管理。要说选择错了，也干了一辈子。”问及是否后悔做出这个选择时，张一民很平静。然而，初入物业管理的张一民就感到这个行业不好做，甚至他一度有退出物业管理回去教书重操旧业的打算。

20世纪90年代中期，上海市开始了大规模的城市改造工程。绿地集团作为国有企业承担了上海市政府城市改造工程的多个项目，其中大部分是市政动迁房，也就是旧城区居民住房。因为时间紧，任务重，这些房子在建造完工后遗留了很多问题。此外，居住在这里的居民多半是工薪阶层，他们对物业管理基本没有概念。交物业费对他们来说几乎是不可能的。在这样的情况下，张一民所在的绿地物业管理公司实际上成了绿地地产公司的售后服务中心。其实，管好这样的小区，保证社区居民的居住环境整洁卫生安全，对张一民而言已然很不容易了。但是，集团公司不仅不会补贴绿地物业，还给张一民下达了经济指标，这意味着张一民的绿地物业要为集团创收。连物业费都很难收上来的张一民有苦没处说。

“真是被逼的没办法了。集团根本就不管这一套。也的确是这样，开发商贴钱给物业公司，傻子都能干好，不就是扫扫地、搞搞绿化、看看门么，还要你物业公司干什么?那怎么办?现在很多物业公司搞得那一套，我二十年前就搞过了。”回顾那段经历，张一民有些激动。

在压力面前，张一民又开始行动了。越是有压力越要有动力，在张一民身上就有这么一股劲。

“搞净水设备，我与自来水公司合作，为居民送水。搞酒店，我第一个开了绿地酒家。搞超市，我成立了绿地超市。有的房子没有卖掉，空着，我打了擦边球，将其拿出来出租。哎呀，什么五花八门的事情，我都干过。我得让企业活下去啊，我的员工得要生活啊。就这样，连续三四年，我绿地物业公司的净利润每年都在一千万元以上。”在物业费不足以支撑企业活下去的时候，张一民通过改变经营模式，不仅使企业继续活下去，还为集团实现了创收。张一民此举在当时业界引起了强烈的示范效应。

然而，面对一千万的利润，张一民知道这意味着什么。“我心里明白，这些钱不是我物业管理产生的，是我经营其他行业带来的。这样下去不是办法。干物业不挣钱，现在很多企业仍然持这种论调。为什么?单纯依靠物业管理能不能挣钱?我想我还得回到物业管理上来。”张一民意味深长地说。

创新、改制与战略

一个人，或者一个国家，一个民族，总要不断变革，变革，风险是有的，但不变革就没有希望。

从1995年到2002年，张一民在物业管理行业游历了7年。实事求是地说，这7年，张一民是游走在物业管理的边缘。然而在这7年中，他越来越明白一件事情：“专业的事情要专业的公司干。”摆在张一民眼前的现实已经很清楚，要想实现单纯依靠物业管理盈利的想法，就必须走专业化道路，让绿地物业从国有体制里走出来，或者另外组建一个专业的物业管理公司。

2002年，绿地集团对其下属绿地物业公司进行改革，绿地物业歇业分立成4 个物业公司。这对想要变革的张一民来说无疑是一次绝好的机会。张一民当机做出决策把绿地物业原有项目全部分给其他3 个公司，自己承接三个公司不要的项目。同时张一民自己注入100 万资金，与集团合资成立科瑞物业。绿地集团控股51%，经营者张一民持股49%。为了保持科瑞物业的专业性，并励志要打破单纯以物业管理为主营业务不盈利的说法，在改制之前张一民向绿地集团提出三个原则：一是不要集团一分钱;二是新公司的人事完全自主安排，不给集团添一点麻烦;三是集团向新公司下达的经济指标，新公司一定完成。张一民果敢的作风让很多人为他担心，说他这样做是不是风险太大了，言外之意是说张一民太自信了。

面对这样的质疑，张一民自己说：“风险的确是有的，或许也很大，但我已经做好准备了，这或许是我的性格使然。一个人，或者一个国家，一个民族，总要不断变革，变革，风险是有的，但不变革就没有希望。当时就是这种心态，必须断己后路，置之死地才能后生。”凭着这种壮士断腕的心志，科瑞物业得以在2002 年顺利挂牌。

在科瑞物业逐步走向正规的途中，张一民也一直跟着绿地集团的战略目标走，即开拓外地的项目。然而，企业资质却限定了科瑞物业外地市场的扩展。

“公司成立半年后才只获得三级资质，这对市场拓展带来很大影响。记得当时苏州新区有个项目招标，对方通知我们去应标，同样应标的还有深圳的一家二级资质企业，另外一家无资质的外资公司。结果我们去了一批人，招标方把方案拆封后对我们说，你们只有三级资质来干什么?还说国内企业必须二级以上，境外企业资质不论。”论及此事，张一民甚为激动，“这事让我们感到，要使企业快速发展必须跨上一个新的平台，于是想了很多办法，还曾考虑过到境外注册公司。”

也许是机缘巧合，2003年，具有二级资质的上海仪房物业(上海仪表厂下属公司)因仪表厂倒闭，面临生存绝境需要寻求合作伙伴帮助其渡过难关。张一民得知这一消息时，立即与仪房物业总经理进行了洽谈，双方一拍即合，达成股权兼并共识。这样一来，科瑞物业有了资质得以发展，仪房物业有了项目得以生存，双方的成功结合成为当时物业管理行业首个通过股权兼实现企业改革创新的经典案例。同年6月，住房和城乡建设部下来物业管理企业资质办法，科瑞物业符合申报条件，张一民一鼓作气，成功申报。科瑞物业转眼升为一级资质物业管理企业。

“有了资质，好多事情都顺理成章了。然而，科瑞物业在我这始终有一个事情，专业的事情专业的公司去做。物业管理千条线万条线，每条线都是专业的。物业管理的四大基础：保安、保洁、绿化、设施设备哪个不是专业的?都需要专业的人去做。那么，我物业管理公司到底做什么?我想，我只做专业的监督管理吧。”通过与仪房物业合并后，张一民开始思考和实践新的管理模式。于此，物业管理“管作分离”模式，在张一民那里越来越成熟。

“物业管理企业究竟是一个什么角色?那就是管理的角色，绝对不是保姆的角色。管家与保姆分工不同。管家可以根据业主的不同需求聘请不同的专业人士。保姆就是按照业主的需求将专业的事情做好。专业管家什么都懂，但不一定什么都会做。专业保姆不一定什么都懂，但她专业内的事情一定要精。”

科瑞物业从2006年开始实践管作分离模式的变革，在所属的大型社区居住物业项目和各类办公楼等非居物业项目中，将物业管理基本业务中的综合管理与其他专项服务如秩序维护、保洁服务、绿化养护、工程维保等相分离，科瑞物业主要担纲起专业管家的角色，重点负责物业综合管理业务，其他物业专项服务请社会上专业能力更强、服务品质更好的专业公司负责。

2011 年，科瑞物业承办了在上海召开的由物业管理协会行业发展研究中心和上海市物业管理行业协会主办的“管作分离”模式研讨会，在研讨会上，张一民就“管作分离”模式研究课题进行了阶段性研究成果汇报，引起了与会专家的强烈反响。

俨然，经过十多年的探索，管作分离模式已经成为科瑞物业最基本的商业运作模式。回顾实行管作分离模式所走过的历程，张一民坚定地认为：“物业管理企业实行管作分离模式走专业管家道路对企业经营管理是可行的。”而谈到科瑞物业接下来的发展主题时，张一民自信满满地说：“围绕充实丰富管家内涵，促进管家理念跨越;全力推行管家系统，彰显管家功力跨越;有效管控基础服务，体现管理模式跨越;全力提升管理效益，催生集约能力跨越;积极开拓定制服务，激励经营业绩跨越;着力培育专业管家，推动管家能级跨越;发扬光大企业文化，实现各方共赢跨越七方面开展工作，努力实现科瑞物业跨越发展的新目标。”

昨天、今天与明天

从泥瓦工到教师，从机关单位到经营企业，从旧体制走向新体制，张一民的经历可谓是波澜壮阔。而在这之中，二十一年的物业管理经历给张一民的一生添上了浓墨重彩的一笔。

回首自己的物业管理生涯，张一民说他愿望看到这样的场景：“当业主一家外出旅游，会把家的钥匙放心的交给科瑞物业，请我们帮助安排打理家中的那些花草、那缸鱼虫、那些宠物，甚至把老人、儿童的日常生活也托付给我们;而所有的服务都由我们这个专业管家去组织安排专业机构或人员来落实并以科学手段进行监管;并且所有的服务都按质价相符的原则有偿开展;业主的所有社会需求都可以通过我们这个专业管家去联络、去组织、去实现。”因为“让物业管理企业真正成为业主心中的专业管家，让企业与业主的互信成为一道靓丽的风景。”是张一民的物业管理梦想。

围绕这个梦想，尽管张一民就要退休了，但他已经为科瑞物业指明了明天的道路。“我们所做的这一切就是为了业主家庭的和谐、社区环境的和谐、社会共同体的和谐。这也是我们努力奋斗的目标。”张一民心雄心勃勃地说!

 

来源：《公司的力量》（《中国物业管理》专刊）